來源：燕梳師院

　　文|顏清歡 編輯/陳小泉

　　成立23年來，光大永明人壽的命運起伏，正是銀行系險企從倚重渠道擴張到艱難轉型的真實縮影。2010年，成為光大永明人壽的關鍵轉折點，公司正式從中外合資險企轉變為一家中資控股險企，開啟了一段長達數年的盈利周期。然而，2022年起，公司陷入了持續虧損，2024年一度虧損超17億元。

　　從銀保合作的“金鑰匙”到持續虧損的泥潭，眼下迎來新掌門人，光大永明人壽正經歷一場艱難的轉型之路。

　　“新掌門人”落定

　　12月5日，國家金融監督管理總局天津監管局發布任職披露，核準張晨松光大永明人壽董事長的任職資格。

　　值得注意的是，張晨松此次“升任”并非空降。早在去年8月，他已接任光大永明人壽總經理一職。如今僅一年多時間，便再獲監管核準，出任新任董事長。短短一年有余，從總經理到董事長，不僅反映出其在公司內部治理和戰略推進中的關鍵作用，也凸顯出股東方對其領導力的高度認可。

　　張晨松出生于1974年1月，是一名典型的專業技術型高管，走出了一條“精算匠人”到“掌舵人”的罕見路徑。

　　早年，他在泰康人壽磨礪精算基本功，又參與華誠人壽的籌建，在行業變革的浪潮中早早練就了“從0到1”的搭建能力。2013年，他帶著中、美、英三國精算師資格證書走進光大永明人壽，成為公司風險防線的“守夜人”。此后，他長期擔任總精算師崗位，并于2019年升任副總經理并兼任財務負責人。

　　從2024年升任總經理，到2025年履新董事長，張晨松在短短一年半內實現“兩級跳”，是光大永明人壽在轉型攻堅期對“懂業務、通戰略、能落地”復合型領導者迫切需求的體現。

　　而隨著張晨松的晉升，總經理之位的人選也浮出水面。2025年8月4日，光大永明資產披露，經第四屆董事會第十次會議決議，程銳被免去總經理職務，朱健接棒。據業界猜測，程銳或將轉戰光大永明人壽。

　　公開資料顯示，程銳的職業生涯始終扎根于光大體系。他早年曾任職于中國光大集團股份公司辦公廳，后加入光大永明人壽，先后在戰略發展部、董事會辦公室及投資管理部擔任要職，歷任董事會辦公室副總經理、投資管理部副總經理等職務。

　　2014年，程銳出任光大永明資產的首席風險管理執行官。此后，他的晉升步伐明顯加快：2015年6月升任總經理助理，2017年5月再次升任副總經理。2022年4月，他接棒張輝，正式出任光大永明資產總經理，執掌公司經營全局。

　　若猜測屬實，意味著光大永明人壽即將邁入“張程配”時代。一位是深諳精算的內部技術派掌門，一位是熟悉戰略與風控的資管老將。新的管理團隊，或將成為公司走上穩定盈利軌道，并重塑市場競爭力的關鍵變量。

　　扭虧之路仍崎嶇

　　張晨松接手的，是一個積重難返的經營攤子。

　　歷年年報顯示，從2013—2024年，公司分別實現保險業務收入30.19億元、23.85億元、31.22億元、50.72億元、70.81億元、103.44億元、117.38億元、134.7億元、140.88億元、170.76億元、194.73億元及188.17億元。

　　規模看似持續擴張，凈利潤卻呈現“先揚后抑”的波動。2013—2024年，凈利潤分別為0.11億元、0.41億元、3.26億元、1.23億元、0.21億元、0.3億元、0.83億元、1.23億元、1.5億元、-12.79億元、-6.56億元及-17.27億元。由此可見，公司曾實現連續數年盈利，但近年來卻陷入虧損泥潭。

　　以2024年為例，公司大幅虧損的原因之一在于產品結構失衡。其中，普通型壽險保費下滑14.9%，健康險下降5.4%。分紅型保險因低基數暴增560.4%，被視作轉型“亮點”，但細看業務構成，期交首年保費從54.78億元驟降至16.22億元，而躉交保費卻從12.24億元飆升至26.63億元。這一現象暴露出公司仍在依賴低價值、一次性繳費業務沖規模、換現金流，尚未真正走上高價值、可持續的發展軌道。

　　高退保率侵蝕利潤。銀保渠道主銷的中短期儲蓄型產品，容易在到期后發生集中退保。2024年，公司主力產品“光大永明附加豐盛投資連結保險（A款）”的年度累計退保率高達48.41%。高退保率不僅直接造成保費流失，帶來的現金流也給公司經營穩定性帶來壓力。

　　此外，外部環境亦成為拖累。由于750日移動平均國債收益率曲線下行，公司2024年提取的保險責任準備金達170.37億元，同比大幅增長47.1%，部分支出大幅增加了營業總支出，嚴重吞噬了利潤。

　　進入2025年，市場一度看到扭虧曙光。截至三季度末，公司實現0.7億元的微薄盈利。但拆解季度表現，形勢并不樂觀：一季度受益于資本市場反彈，盈利3.52億元；二季度即轉虧0.74億元，三季度虧損擴大至2.07億元。前盈后虧的走勢，幾乎將年初成果消耗。若四季度未能強力扭轉頹勢，全年能否真正實現扭虧為盈，仍存巨大不確定性。

　　如何化險為夷？

　　張晨松的上任，恰逢壽險業從“規模擴張”向“價值創造”轉型的關鍵期。監管層推動的“報行合一”“預定利率動態調整”等政策，本質上是倒逼險企回歸保障本源，這也正是精算背景高管的優勢領域。對于光大永明人壽而言，破局需從三個維度發力。

　　產品端的“價值重構”是首要。參考友邦人壽聚焦保障型產品的成功經驗，張晨松團隊需依托精算優勢，設計與利率環境匹配的健康險、養老險產品。通過優化產品結構，既能降低利差損風險，又能符合監管的價值導向。

　　渠道端的“雙輪驅動”勢在必行。在鞏固銀保渠道合規經營的同時，需加速個險渠道建設。

　　借鑒中郵人壽依托郵政網點下沉市場的模式，光大永明可借助光大集團的綜合金融資源，打造“銀行+保險”的協同服務體系，同時通過代理人隊伍專業化轉型，提升高價值業務占比。

　　中外股東“達成共識”至關重要。新管理層需在中方股東的戰略支持與外方股東的回報訴求之間找到平衡點。一方面，推動光大集團加大資源投入，解決存量高成本負債問題；另一方面，向外資股東清晰傳遞其轉型路徑，以階段性成果穩定其信心。

　　總之，張晨松坐鎮光大永明人壽，無疑釋放出積極信號。然而，真正考驗才剛剛開始。

　　他能否重建市場信心，平衡好中外股東利益，帶領公司走出低價值增長的慣性，將決定這家合資壽險公司能否真正迎來轉機。